конфликты в организации

Конфликты в организации

Любые отношения между руководителем и подчиненным строятся на базовом конфликте, который по природе своей крайне примитивен. Если довести ситуацию до определенной степени абсурда, то можно считать, что цель и желание сотрудника — сидеть дома, а лучше на Багамах, с экзотическим коктейлем в руках, ничего не делать, и при этом систематически получать на банковский счет кругленькую сумму денег. В то же самое время руководитель (если снова для наглядности довести пример до крайности) хотел бы, чтобы его сотрудники жили на работе и только работой, чтобы, в идеале, у них даже не было перерыва на обед — почему бы не использовать специальные зонды, по которым еда попадает в организм без отрыва от производства. Но это еще не все! Работодатель — помимо эффективности и работоспособности подчиненного, мечтает о его бескорыстии. О том, что вся эта жертвенность сотрудника, его рвение к работе и стремление показать лучшие результаты руководителю ничегошеньки не будут стоить.

Конфликты в организации

Конфликт, показанный в утрированной манере, говорит нам о том, что его стороны по сути имеют прямо противоположные цели, и задача менеджмента в том числе заключается в поиске эффективного баланса между интересами работодателя и целями работника.

Исторически люди собирались в группы, общины, коллективы по самым разным поводам, и на самых разных уровнях. Мы собирались вместе, потому что исповедовали единую религию, потому что занимались общим ремеслом, или относились к одному племени. Капиталистический уклад дал нам новый повод для общности — сегодня мы собираемся вместе, чтобы помочь друг другу заработать деньги.

Причина, по которой я ежедневно встречаюсь со своими сотрудниками не в том, что мы одной нации, не в том, что мы имеем общие интересы, и даже не в том, что у нас единые профессиональные стремления. Мы сотрудничаем, потому что верим, что объединив усилия, сможем заработать больше, чем каждый из нас по отдельности. И вот здесь самое время ставить под сомнение постулат, с которого я начинал. Имея установку, что мы помогаем друг другу зарабатывать деньги — есть возможность избежать традиционного конфликта…

Простой пример.

Представим типичную ситуацию — к руководителю приходит его сотрудник с требованием повысить ему зарплату (предоставить внеплановый отпуск/сократить рабочий день/ выделить отдельный кабинет/компенсировать расходы на мобильную связь и т.д.) Вспоминая базовые установки конфликта «менеджер-подчиненный», первый априори стремится заблокировать все «хотелки» подчиненного, найти контраргументы, чтобы не пойти на поводу у сотрудника. Менеджер понимает — он никогда не будет достаточно щедрым для своего сотрудника, и что бы сейчас он не сделал, завтра этого окажется мало, и подчиненный снова придет о чем-то просить. Общее ощущение у всех менеджеров в этом отношении одинаковое — неважно, что ты будешь делать для своих сотрудников, все равно они не будут счастливы и удовлетворены в достаточной степени. А раз так, зачем тогда вообще начинать?

Давайте разбираться.

Парадокс этой ситуации заключается в том, что чем большего хочет от вас сотрудник, тем больше он способен дать вам взамен, тем сильнее он способен влиять на развитие компании. Жадные, эгоистичные работники, имеющие личные желания и цели, гораздо нужнее и ценнее сотрудников, которые ничего не хотят. Потому что первые, ежедневно приходя в офис, верят в то, что здесь они смогут получить нужные ресурсы на свое большое будущее. Деньги, навыки и опыт, которые помогут воплотить в жизнь их амбициозные планы. У людей же, которые ни к чему не стремятся и ничего не хотят, нет правильной — злой — мотивации, чтобы двигать горы. А потому я всегда обходил их стороной.

Из всего выше сказанного получается, что менеджеру принципиально важно не блокировать «хотелки» своего подчиненного, а использовать их как личный мотиватор для эффективной работы. Думайте о мечтах и личных планах своих сотрудников, совместно работайте над их воплощением, предоставляйте сотрудникам возможность — через эффективные рабочие показатели — приближаться к реализации задуманного. И вы поймете, что значит истинная мотивация.

Ещё пример.

Сотрудник пришел за повышением зарплаты. Выясните, что движет им, что стоит за стремлением заработать больше, а потом садитесь и думайте с ним над планом достижения новых показателей, которые вам как руководителю принесут видимые бенефиты, а сотруднику — желанную надбавку. Покажите ему путь достижения личной цели через корпоративную эффективность. И ни в коем случае не блокируйте желания своих подчиненных — незаменимый ресурс для движения компании вперед.

По большому счету, любой менеджер должен быть коучем для достижения работниками своих личных целей. Он не супервайзер, не надзиратель, и не контролер. Он — раб и слуга мечтам своего работника. Именно такой должна быть его позиция, потому что единственный путь достичь целей организации, изменить ее к лучшему — сделать это через личные цели ее сотрудников, через их мечты.

К слову сказать, притязательные сотрудники — с личными желаниями, амбициями, эгоизмом — как показывает практика, часто являются тем самым «голосом» организации, благодаря которому компания способна меняться, реформироваться, становиться лучше. Почему именно эти люди — адепты перемен? Все просто — изо всех сил стремясь достичь личных целей через выполнение корпоративных задач, сотрудник кровно заинтересован в том, чтобы выполнить их оптимально и быстро. Столкнувшись же с препятствием, он само собой заинтересован в том, чтобы устранить его, ведь препятствие отдаляет его личную цель. Соответственно, он сигнализирует о проблеме менеджеру, и часто — если это в его компетенции — участвует сам в ее устранении.

Как же работать с конфликтами в организации?

Известно, что корпоративные системы могут меняться через голос и через выход. Если ты выражаешь свое недовольство принципами системы — это голос. Если система остается прежней, а ты с ней категорически не согласен, но ничего не можешь поменять — это выход. Возьмем, к примеру, метро. Предположим, ты как пользователь, крайне недоволен работой метро — постоянно перекрываются нужные тебе станции, ломаются эскалаторы, но стоимость пользования остается достаточно высокой. Ты собираешь демонстрацию, подписываешь петицию, организовываешь публичную акцию протеста… Но ничего не помогает, власти безмолвствуют, метро продолжает работать с перебоями. Очевидно, что твоя реакция на это — выход из системы. Допустим, ты начинаешь ездить на автомобиле. Но кто использует машины? Люди с достатком выше среднего, более притязательные, проактивные и «громкие» чем те, кто остался верен метрополитену. Что происходит с системой? Она остается, но становится все хуже и хуже. А те, кто давал фидбэк, важный для перемен, из системы вышли.

Проводя аналогию с менеджментом, очевидно, что любому руководителю важно приветствовать в компании людей с «голосом». И стараться заблокировать для них выход. Потому что именно эти люди — адепты перемен, обратная связь для менеджера, и в тот момент, когда они покидают компанию, она становится слабее, хуже.
Бесспорно, менеджер не может забаррикадировать выход, принудить сотрудника остаться, но он может оставить для него открытыми двери, сказать ему, что он может возвратиться. В любом случае, голос — это правильная энергия, необходимая для создания сильной компании, это сильные — в общем-то непростые — люди, которые «не готовы мириться», которым «не все равно»…

Впрочем, еще раз повторю: человек с голосом — часто это и неудобный человек для менеджера, а иногда и его головная боль (за все хорошее надо платить). Поэтому управление этим типом людей требует от руководителя особых компетенции. Будучи адептом перемен, «голос» склонен ковыряться и в себе, искать свою роль в компании и предназначение в жизни, стремиться к постоянному саморазвитию. Новые задачи и новые горизонты, которые часто открываются перед этими проактивными людьми, требуют от них серьезных внутренних трансформаций. Но не имея достаточного ресурса, опыта, силы для этого, они склонны замещать их переменами внешними. Наверняка, у вас есть знакомые, которые однажды, переживая глубокий внутренний кризис, меняли имидж, уходили с работы или заводили роман. На самом деле, это красноречивый пример замещения внутреннего конфликта внешними — отвлекающими — обстоятельствами, которые хоть и помогают, но совсем не надолго. К чему это я? К тому, что если однажды к вам придет дорогой вам «голос» и скажет «я ухожу», постарайтесь разобраться с истинными мотивами его решения, помогите ему решить внутренние противоречия.

Резюме.

Очевидно, что изменения вовне значительно проще, а вот внутренние перестановки, выход из комфортной зоны, управление эмоциями, изменение отношения к своему внутреннему «я» — для всего этого нет методик, инструкций и учебников. И надо долго ждать. В этом смысле поменять работу, конечно, значительно проще, но правильнее ли? Принесет ли это удовлетворение или его глубже затянет в кризис? Дойти до настоящей — внутренней — причины решения довольно просто. Нужен единственный вопрос — почему? Хочешь уйти с работы? Работа перестала доставлять радость? Появились эмоционально непосильные задачи? Почему??? Может статься, что ваш «голос» боится публичных выступлений, а впереди у него участие во всероссийской конференции на 600 человек? Или же зашел в тупик затяжной долгоиграющий конфликт, выйти из которого, по мнению сотрудника, можно, только уволившись из компании?

Берегите людей, которым дорого ваше общее дело! Болейте за них, за их личный успех и мечты!

Автор статьи — Дэвид Тзор.

0 ответы

Ответить

Напишите свой комментарий
Нам будет очень приятно:)

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *