Сопротивление изменениям. Управление персоналом.

управление персоналом

Сопротивление изменениям. Управление персоналом.

Руководители знакома ситуация, что при внедрении нововведений, они сталкиваются с сопротивлениями сотрудников. Часто персонал негативно воспринимает какие-либо изменения, и руководитель может наблюдать резкое снижение боевого духа, мотивации сотрудников, а иногда и откровенный протест против нововведений. Какие пути решения может выбрать руководитель?

Отказаться от нововведений.

управление персоналом

Предвидя негативную реакцию сотрудников, которые привыкли работать по-старому и не хотят работать по новому, некоторые руководители не решаются привнести новоизменения и оставляют всё на своих местах.

Например, в компании всегда было принято, что менеджер ведет дела по своим клиентам в личном блокноте. И право выбора звонить или не звонить клиентам, которые получили консультацию сотрудника, при этом так и не решились на покупку при первой встрече, оставалось за менеджером.

Руководитель хотел бы ввести в работу атоматизированную CRM систему, напоминающую менеджеру о необходимости совершить звонок клиенту, позволяющую фиксировать всю важную информацию в карточке клиента, но руководитель боится, что его сотрудники не будут это делать и деньги на CRM систему будут потрачены впустую.

Такая позиция руководителя само собой разумеется, что такое решение тормозит развитие бизнеса. Важно помнить, что время идёт, меняются технологии, меняется сама организация, и переходя на новые этапы развития изменения неизбежны.

Сменить штат.

управление персоналом

Некоторые руководители, предвидя негодование «бывалых» сотрудников, которые годами работали «по-старинке», решают, что будет проще взять новых сотрудников. Руководитель обосновывает данную позицию тем, что новым сотрудникам не с чем сравнивать, они не знают что было, как стало, для них новая система будет нормой, ведь они изначально будут работать по ней.

Есть один плюс в данной стратегии, что в отличии от первого примера изменения всё-таки будут введены, при этом очень дорогой ценой. Важно помнить, что зачастую, новый сотрудник не приносит отдачи первые несколько месяцев, так как чаще всего его появление требует вложений со стороны компании на подбор, обучение, адаптацию, плюс ещё заработную плату сотрудник начинает получать с первого месяца, а не с месяца, когда он начнёт приносить доход компании.

Поэтому наём нового сотрудника считается делом достаточно убыточным.

Так же, как бы не сопротивлялись «бывалые» сотрудники, они имеют свою ценность для компании в виде накопленного ими за годы работы опыта.

Тем более, не умеющий управлять изменениями руководитель, меняющий штат под каждое новое нововведение, быстро увидит падение показателей эффективности его команды, так как персонал будет увольняться раньше, чем сможет начать приносить стабильный результат.

Поэтому назвать данный метод эффективным мы тоже не решимся.

Насилие.

управление персоналом

Этот метод от двух предыдущих отличается тем, что и штат сохранен и нововведения внедрены. И сделано это путём бесконечного выписывания штрафов за неподчинение и угрозами увольнения.

Здесь хоть результат достигнут, при этом путь до результата тернист. При таких методах велика вероятность того, что те, кого руководитель не уволил во втором случае, сами принесут заявление на увольнение с вытекающими последствиями виде поиска нового сотрудника, его обучения адаптации и ожидания его первых результатов.

Методом запугиваний и штрафов можно добиться исполнения и дисциплины, при этом важно отдавать себе отчёт о том, что лояльность работников к компании и мотивация резко снижаются.

Из-за деморализации и демотивации персонала метод нельзя назвать эффективным.

Продажа идеи.

управление персоналом

Для того, что бы внедрить изменение с сохранением штата и его боевого настроя, необходимо сделать так, чтобы сотрудники сами захотели применять нововведения. А для этого идею им нужно продать. Идеи легко продаются по тому же алгоритму, как и товары. Сначала необходимо расположить сотрудников к себе и вызвать доверие. На собрании на котором Вы будете продавать сотрудникам нововведения, непременно необходимо прийти в отличном настроении, широкой улыбкой и ощущением праздника: «Ура! У нас на повестке долгожданная новость!».

Важно помнить, что эмоции заразительны. Если руководитель сам относится к нововведению с опаской и нервозностью, то бесполезно ждать от подчиненных восторженных рукоплесканий по поводу изменений.

Как и в продажах, важно понимать потребности находящихся перед нами людей для того, чтобы в презентации отметить выгоды нововведения для сотрудников. Если наш персонал мотивирован на деньги, то при презентации нововведения мы будем рассказывать как новвоведение будет помогать нам зарабатывать, если на комфорт – то о том, как нововведение в дальнейшем упростит нашу работу и так далее. Не стоит надеяться, что сотрудники сами догадаются, чем нововведение будет им полезно. Чем больше выгод от нововведения Вы обозначите, тем меньше будет вероятности возникновения возражений против изменений.

Если же возражения всё-таки возникли, важно с пониманием отнестись к их появлению, ведь у сотрудников могут быть страхи, что они не справятся с новыми задачами, что изменения будут сопровождаться штрафами и увольнениями, как в третьем случае. Возражения и сопротивления изменениям вызваны пошатнувшимся у сотрудников ощущением безопасности. Ощущение нестабильности заставляет их принимать оборонительную позицию. Поэтому задача руководителя создать ощущение безопасности, обозначив методы, которые обезопасят сотрудников от ошибок: обучение, помощь руководителя, подстраховка в виде контроля.

И на завершении сделки нас ждут чёткие договоренности по внедрению.

Конечно, процесс внедрения нововведений гораздо обширнее и глубже, чем первичная продажа идеи. И о том, как его организовать, Вы сможете узнать на тренинге «Эффективный руководитель» .

Автор статьи — Юлия Сёмаш.

 

Комментариев нет

Добавить комментарий

Этот сайт использует Akismet для борьбы со спамом. Узнайте как обрабатываются ваши данные комментариев.