Оформление пенсии

«Единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки. Банковское обозрение

05.11.2020

Ян Арт: Илья, как вы оцениваете развитие банковской отрасли в России в 2018 году? Что, на ваш взгляд, определяет сегодня ее состояние и перспективы?

Илья Чижевский: Во-первых, мы видим, что в России сохраняются интенсивные темпы кредитования. Во-вторых, доля залогового кредитования сильно выросла. Она сейчас составляет 44% общего объема выданных кредитов против 38% в 2015 году. В-третьих, показатели качества розничного кредитного портфеля достигли своих пиковых значений, и улучшения рынка с точки зрения стоимости риска в ближайшей перспективе мы не видим. Вместе с тем, как мы и ожидали, во второй половине этого года начался рост стоимости привлекаемых денег. Причин, по которым это происходит, две: растущие темпы кредитования и изменение ключевой ставки. Это означает, что в 2019 году банкам потребуется еще более аккуратно следить за маржой, а рост стоимости кредитования для населения продолжится.

Ян Арт: Для населения или для бизнеса?

Илья Чижевский: И для бизнеса тоже. Если банки не будут транслировать стоимость фондирования в конечную стоимость кредитования, то мы увидим существенное сокращение доходности либо снижение уровня одобрения, что в случае сокращения объемов также приведет к потере доходности. В этой ситуации я скорее сторонник повышения ставок на рынке. Игроки, которые неоправданно прибегают к демпингу, в результате сами будут нести потери и, в целом, будут деформировать рынок, что, к сожалению, мы время от времени наблюдаем.

Ян Арт: Несмотря на то что ситуация на рынке весьма неоднозначна, ваш банк 2017 год закончил с высокими показателями. В этом плане 2018 год, по предварительным ощущениям, как-то будет отличаться от предыдущего?

Илья Чижевский: Наш материнский банк - публичная компания, поэтому я буду оперировать только результатами, которые уже официально опубликованы. 2017 год стал рекордным в истории ОТП Банка в России, лучшим за 23 года работы на тот момент. Девять месяцев 2018-го - следующий лучший результат с точки зрения прибыли для нашей банковской группы в России. Прибыль российского бизнеса Группы ОТП по итогам девяти месяцев 2018 года без учета проекта Touch Bank достигла 5,1 млрд рублей. С учетом результатов Touch Bank чистая прибыль ОТП Банка (Россия) по итогам девяти месяцев 2018 года составила 4,4 млрд рублей, что на 27% лучше аналогичного показателя 2017 года.

Ян Арт: История ОТП Банка насчитывает четверть века. Вы в этом банке работаете три года. Какие задачи перед собой ставили и ставите сейчас?

Илья Чижевский: Я в ОТП Банке работаю более пяти лет, последние три года возглавляю его. Основная задача, которую мы обсуждали с акционерами три года назад, - стабилизация финансовых результатов. В силу ситуации на рынке мы, как и другие игроки, испытывали определенные сложности в 2013–2015 годах, но смогли их преодолеть. В 2016-м году у нас был значительный рывок. В 2017-м, как я уже говорил, мы показали наш исторически лучший финансовый результат. В 2018-м продолжаем развиваться высокими темпами, несмотря на рыночные сложности, и параллельно обновляем свою инфраструктуру. В этом плане задача перевыполнена, но я лично рад даже не столько тому, что мы достигли лучшего исторического финансового результата, сколько тому, что своей работой мы смогли убедить акционеров в перспективности дальнейших инвестиций в российский бизнес Группы, в том числе в приобретение новых активов.

Ян Арт: Приобретение банков или портфелей имеет смысл с точки зрения бизнеса до сих пор?

Илья Чижевский: В нашей ситуации, с учетом наших активов и потенциала, - однозначно «да». Мы - не самый крупный банк в России по активам. Легко объяснимо - у нас относительно небольшой корпоративный бизнес. При этом по результатам первого полугодия 2018 года Группа ОТП в России - 15-я по чистой прибыли, 5-я - по возврату на капитал с результатом 23% и 2-я по возврату на активы. Другими словами, это одна из самых эффективных финансовых групп в стране. Наш основной вызов - это масштаб. Нам нужно наращивать размер активов быстрее темпов роста рынка, поэтому мы находимся в поиске комплементарных вариантов для приобретения.

Ян Арт: Поговорим о природе ваших результатов. Понятно, что это всегда многоаспектная работа, тем не менее - в чем акценты вашего успеха? Это новые технологии, новые бизнес-модели, элементарное «режем косты» или все вместе?

Илья Чижевский: Все вместе, разумеется. Но я бы несколько акцентов сделал. Первое сегодня - мы очень требовательны с точки зрения финансового результата при принятии решений. Оцениваем их с помощью финансовых моделей и только на основании полученных расчетов принимаем или не принимаем то или иное решение. В случае принятия отслеживаем его эффективность и при необходимости корректируем. Второе - мы критично относимся к своим тратам. Россия остается страной с коротким циклом кризиса, для этого много причин. Раздувать расходы, чтобы вскоре заниматься их сокращением, считаю недальновидным. Третье - мы не гонимся за «долей рынка». Придерживаюсь мнения, что безудержное завоевание рынка было бы ошибкой, потому что в угоду этому обычно жертвуют маржой, а это ни к чему хорошему не приводит.

Ян Арт: Быть «дочкой» иностранного банка сегодня - это плюс или минус?

Илья Чижевский: Я не думаю, что отношение определяется исключительно происхождением акционерного капитала. У меня нет никаких оснований говорить, что хоть в чем-то мы заметили к себе особенное отношение из-за того, что являемся банком с иностранным капиталом. Более того, у Венгрии с Россией особые отношения, Будапешт активно взаимодействует с Москвой. Президент России регулярно встречается с премьер-министром Венгрии, и, по-моему, это наиболее регулярное общение с главой одного из государств ЕС. Скорее я вижу в этом дополнительные возможности.

Ян Арт: Один французский банкир как-то сказал мне: «Российские банки - классные и профессиональные, они не хуже наших, европейских, но все-таки во Франции горизонт планирования - лет 50, а здесь - два-три года…». На сколько лет вперед смотрите вы?

Илья Чижевский: Любопытно, как час­то этот 50-летний план переписывается в силу своей неактуальности?! Мы стараемся ориентироваться на просчитанный трехгодичный горизонт с рядом допусков, то есть наше планирование - это «оцифрованное» видение на три года, а свыше этого - на уровне экстраполяций. Я не думаю, что текущие условия позволяют с требуемой аккуратностью просчитать более чем на три года вперед.

Ян Арт: Вы проделали определенную эволюцию из розничного банка в банк универсальный и в рамках этой эволюции начали более активно работать с малым и средним бизнесом. У этого направления какие перспективы?

Илья Чижевский: За последние три года мы сделали приличный шаг по диверсификации банка. У нас нет цели войти в число крупнейших корпоративных банков, но мы уверенно развиваемся в своей нише, эффективно диверсифицируя бизнес-модель банка, предлагая корпоративным клиентам высокий уровень обслуживания с комфортным форматом диалога, что ими особенно ценится. Мы увеличили размер наших активов, сосредоточенных в корпоративном бизнесе, с 20 до 25%, и мы можем развиваться дальше.

Наш основной вызов – это масштаб. Нам нужно наращивать размер активов быстрее темпов роста рынка, поэтому мы - в поиске комплементарных вариантов для приобретения

Если говорить именно об МСБ, то в дополнение к привлечению на расчетно-кассовое обслуживание мы поэтапно развиваем кредитование сегмента. В 2017 году нам удалось привлечь на обслуживание самое большое в истории банка количество новых МСБ-клиентов. Научившись делать это эффективно, на данном этапе мы фокусируемся на качестве привлекаемых клиентов, прикладываем много усилий в данном направлении.

Ян Арт: А развития офисной сети это тоже потребует? На ваш взгляд, роль сети, офиса снижается или повышается?

Илья Чижевский: По мере проникновения технологий в нашу повседневную жизнь, по мере того, как технологии и сервисы будут позволять клиентам все больше операций проводить через различные девайсы и дистанционные каналы, значение сегодняшних офисов будет снижаться. Этот процесс неизбежен, но требует времени, новый формат взаимодействия с банком не будет комфортен сразу всем клиентским сегментам. Через десять лет те финансовые организации, которые останутся на рынке, безусловно, будут работать с офисами иначе. Уровень активного использования технологий и регуляторные ограничения - это основные факторы, влияющие на актуальность офисов. Еще один фактор - уровень финансовой грамотности и опыт использования финансовых продуктов. Чем больше комфорта, в том числе в силу прозрачности и опыта, будет у клиентов, тем легче им будет перейти на дистанционное обслуживание и отказаться от посещения офисов. Также для многих клиентов наличие офиса остается очень важным показателем стабильности банка. Для этих клиентов сохранность сбережений является приоритетом, и это дает преимущество банку в стоимости привлекаемых средств. К слову, у нас она самая низкая по сравнению с нашими прямыми конкурентами.

Ян Арт: Лет шесть назад я ездил в Стокгольм посмотреть, как там все устроено в банках. Банкиры тогда говорили: «Мы сейчас воспринимаем офис уже не как место операционной деятельности, а как консультационный пункт». У вас такой же взгляд? Вы тоже предполагаете трансформацию банковских офисов? Вот в ресторанах появились книжные полки - очень привлекательная тенденция, теперь там можно почитать за чашечкой кофе. Или, например, отличный опыт с организацией детских уголков в банковских отделениях.

Илья Чижевский: Я не думаю, что трансформация банковского офиса - это появление книжного шкафа или детского уголка. При этом я не оспариваю приятность подобных вещей в отделении. Трансформация - это прежде всего предназначение офиса. То, для чего туда клиент приходит, и то, что мы хотим ему там предлагать. Хотим ли мы через 10 лет предлагать в офисах какую-то базовую транзакцию? Не думаю. Мы скорее хотим помочь клиенту составить представление о тех или иных финансовых сервисах, которые помогут ему добиться своих целей. В этом будет заключаться роль отделений - помощь клиентам в достижении их целей, когда без стороннего совета им сложно справиться самостоятельно. Интересное наблюдение - многие наши клиенты находятся с нами, потому что им нравится взаимодействие с нашими сотрудниками, это следует из результатов обратной связи. Просто так взять и лишить их этой возможности означает потерять их лояльность и со временем потерять их самих. В этой ситуации требуются правильный баланс и последовательность шагов, позволяющих удовлетворять потребности клиентов, сохраняя операционную эффективность банка, в частности его отделений.

Ян Арт: Как вы думаете - в будущем банки сумеют предложить адекватный, внятный и разнообразный инструментарий широкому кругу клиентов? Тем, кому нужно больше, чем просто кредит или депозит.

Илья Чижевский: Однозначно - да. По двум причинам. Первая - банки учатся. Вторая причина - клиенты учатся. Обе стороны приобретают опыт и начинают лучше понимать друг друга. Да, на это требуется какое-то время, у нас с вами нет культуры и столетней истории хранения сбережений и инвестиций в различные инструменты. Нет семейной практики, когда родители передавали бы нам какие-то сакраментальные знания относительно управления собственными финансами и семейным бюджетом. Вот почему это небыстрый процесс.

Мы много говорим о финансовой грамотности в области кредитования, но, на мой взгляд, уделяем недостаточно внимания финансовой грамотности в области управления бюджетом и сбережениями. Не говоря уже о том, что у кого-то длинный горизонт планирования, у кого-то - короткий. Цели у всех разные. Кто-то азартен, готов принять на себя больший риск, кто-то консервативен, и это требует разного подхода и разных инструментов. То, что банки научатся лучше формулировать предложения, а клиенты их лучше воспринимать, - вне сомнений. Качество продуктов и сервисов будет лучше, а взаимопонимание клиентов и банков - выше. Но для этого потребуются время и, что немаловажно, стабильность банковского сектора, вера клиентов в него.

Ян Арт: Как изменения, о которых мы говорим, сказываются на управлении, на требованиях к компетенции сотрудников, на топ-менеджменте и линейном персонале?

Илья Чижевский: Мы все учимся и должны начинать с себя. Я бы выделил три требования, которые в свое время принял для себя и на протяжении долгого времени считаю ключевыми для топ-менеджеров и не менее важными для всех сотрудников.

Вовлеченность - готовность включаться в новые инициативы, браться за новое, делать больше и делать это хорошо

Первое - четкость мышления, а значит, логичность и продуманность в сочетании со способностью аргументировать свою позицию и донести эту аргументацию так, чтобы она была понятна другим. Второе - гибкость. Мы живем в быстро меняющемся пространстве, и умение перестраиваться, работать с новыми вводными, быть открытыми к новому - критично. Третье - вовлеченность, готовность включаться в новые инициативы, браться за новое, делать больше и делать это хорошо. За этим, как правило, следует признание со всеми вытекающими благами для сотрудника.

Ян Арт: Как сказываются на работе венгерские корни банка?

Илья Чижевский: Многие топ-менеджеры Группы хорошо знают и понимают Россию. Многие венгерские коллеги говорят по-русски и знают нашу историю, что упрощает взаимопонимание. На мой взгляд, нам в этом плане гораздо легче, чем другим западным банкам, потому что у нас схожее мышление и на многие вещи мы смотрим одинаково.

Ян Арт: Последний вопрос, футуристический: 25 лет российскому ОТП Банку, а если представить еще 25 лет, то каким вы его видите?

Илья Чижевский: Прежде всего через 25 лет, согласно последним решениям, я должен буду уйти на пенсию… (смеется). Я бы слукавил, если бы сказал, что очень четко вижу это будущее. Но мне бы очень хотелось, чтобы ОТП Банк был той организацией, которая будет предоставлять своим клиентам эффективные и доступные решения для достижения их целей. В том числе, но не исключительно, в финансовой сфере, так как в будущем деятельность банка должна будет выходить далеко за периметр финансовых услуг.

КОРОТКО О ВЕНГРИИ

- Каково ваше личное восприятие Венгрии?

Очень красивая страна. Здание парламента в Будапеште - одно из красивейших в мире и, безусловно, архитектурный шедевр. Отдельные кварталы Будапешта очень напоминают Петроградскую сторону Санкт-Петербурга, что дополнительно помогает мне чувствовать себя в столице Венгрии комфортно, как дома, в своем родном городе. Венгрия - очень разноплановая и культурно богатая страна, со своими традициями, в целом, очень опрятная и дружелюбная, что, наверное, и определяет большой поток российских туристов.

- Полюбили блюда с перцем?

Там паприка, это не одно и то же (улыбается). Да, мне очень нравится. Вообще, венгерская кухня очень разнообразна. Мне, например, особенно полюбился венгерский рыбный суп, что не так часто встречается, так как венгры рыбу практически не едят. Но есть традиция готовить рыбу на Рождество.

- Нет ощущения депрессии и застоя?

Совсем нет. Скорее ощущения развития - поступательного, взвешенного, долгосрочного. У Венгрии очень хорошие макроэкономические показатели.

Президент

Илья Петрович Чижевский родился в Ленинграде (Санкт-Петербург) в 1978 году.

В 2000 году получил диплом Санкт-Петербургского Института Точной Механики и Оптики (Технический Университет). Во время учебы в Университете был активным членом международной ассоциации студентов, изучающих экономику и управление (AIESEC). Начал карьеру в Санкт-Петербурге в секторе FMCG - компании Kraft Foods.

В 2003 году перешел на работу в розничное подразделение ЗАО «Ситибанк» в Москве, где развивал альтернативные каналы продаж и кредитные продукты. В 2006 году перешел в GE Capital - работая в России и за рубежом, прошел путь от руководителя московского региона до Директора по продажам и дистрибуции в России, отвечал за развитие каналов дистрибуции и продаж, альтернативное фондирование и привлечение клиентов через интернет. В октябре 2012 года перешел в ООО «Русфинанс Банк» (Societe Generale) на позицию Заместителя Президента банка, где отвечал за продажи, продукты и маркетинг в банке.

В июне 2013 года присоединился к команде ОТП Банка, где с августа 2013 года занимал должность Директора Дивизиона «Сеть».С 9 июня 2014 года был назначен Заместителем Председателя Правления ОТП Банка. В сферу ответственности Ильи Чижевского входил бизнес классической филиальной сети и альтернативных каналов продаж. Кроме того, он отвечал за работу с VIP-сегментом, микро- и малым бизнесом, развитие корпоративного бизнеса Банка, каналы дистанционного привлечения и обслуживания клиентов Банка.


Капустин Сергей Николаевич

Краткая биография


Сергей Николаевич Капустин

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Сергей Николаевич Капустин родился в Москве в 1979 году.

В 2001 году закончил Механико-Математический факультет МГУ по специальности «Прикладная математика». Имеет степень кандидата экономических наук.

В банковской сфере более 15 лет. Начинал банковскую карьеру в 2001 году в Банке «Возрождение», где прошел путь от ведущего специалиста до Заместителя начальника Управления розничных операций, отвечая за вопросы розничного бизнеса Банка и управления рисками.

В 2008 году перешел в ОТП Банк, где занял должность Директора Дирекции оценки и методологии рисков. Курировал вопросы, связанные с кредитными рисками по розничному портфелю Банка, методологией кредитования, операционные и рыночные риски.

С 2011 по 2013 год работал в сфере микрофинансов.

С 2013 года является Заместителем Председателя правления, Директором Дивизиона по управлению рисками в ОТП Банке.


Орешкина Юлия Сергеевна

Краткая биография


Юлия Сергеевна Орешкина

Директор дирекции юридического сопровождения, член Правления

Юлия Сергеевна Орешкина родилась в Москве в 1973 году.

В 1997 закончила Московскую государственную юридическую академию по специальности юриспруденция.

Карьеру начала в органах прокуратуры, затем перешла на работу в Юридическое управление Московского главного территориального управления Центрального Банка Российской Федерации. Также Юлия Сергеевна Орешкина в различные годы работала в юридических службах ряда крупных российских банков, в частности таких, как КБ «Петрокоммерц», ОАО «Импэксбанк» и других.

Юлия Сергеевна Орешкина работает в ОТП Банке (до 2008 г. – Инвестсбербанке) с 2007 года, где возглавляет дирекцию юридического сопровождения.


Васильев Александр Васильевич

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Краткая биография


Александр Васильевич Васильев

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Александр Васильевич Васильев родился в Ахтубинске в 1978 году.

Окончил Московский государственный университет им. М.В.Ломоносова.

Работает в банковской сфере более 10-ти лет.

С 2004 по 2010 год исполнял обязанности заместителя начальника управления розничных операций в ОАО «Банк «Возрождение», где работал над проектами по развитию кредитных продуктов для физических лиц (потребительские кредиты, автокредитование, ипотечное кредитование), а также по внедрению систем автоматизации процессов розничного кредитования, таких как Microsoft Dynamics CRM, Experian Strategy Manager.

В 2010 году г-н Васильев возглавил департамент кредитных рисков ФГ «БКС», где участвовал в запуске направления кредитования физических лиц и в создании единых процессов оценки и управления кредитными рисками. С июня 2011 года присоединился к команде ОТП Банка в должности Директора Дирекции развития продуктов и технологий. С декабря 2013 года исполнял обязанности Директора Дивизиона потребительского кредитования.

Дремач Кирилл Андреевич

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Краткая биография

Кирилл Андреевич Дремач

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Кирилл Андреевич Дремач родился в Москве в 1974 году.

В 1996 году окончил Московский экономико-статистический институт по специальности "Прикладная математика".

В банковской сфере более 20 лет. Начал банковскую карьеру в 1996 году в ЗАО КБ «Ситибанк», пройдя путь от специалиста до Начальника информационно-технологического Управления, отвечал за развитие информационно-технической базы, автоматизацию бизнес-процессов и финансовое управление в области ИТ.

В 2009 году перешел на работу в ООО «Барклайс Банк» на должность Директора Департамента информационных технологий, в 2010 году был включен в состав Правления банка.

С 2012 по 2016 год работал в АО КБ «Ситибанк» в должности Руководителя операционных банковских технологий в Центральной и Восточной Европе, отвечал за создание, поддержание и развитие высокотехнологичной информационной среды банка, контролировал разработку и применение информационных систем и новых банковских продуктов.

В ноябре 2016 года присоединился к команде АО «ОТП Банк» в должности Директора Дивизиона операционного управления. С 3 ноября 2017 года является Заместителем Председателя Правления, членом Правления АО «ОТП Банк».

Беломытцев Игорь Юрьевич

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Краткая биография

Игорь Юрьевич Беломытцев

Заместитель Председателя Правления, член Правления

Игорь Юрьевич Беломытцев родился в Горьком (Нижний Новгород) в 1966 году.

В 1989 году получил диплом квалификации экономиста по специальности «Внешнеэкономические отношения» Будапештского университета экономических наук имени Карла Маркса. В 1993 году Игорь Юрьевич окончил магистратуру в Стокгольмском университете экономики.

В банковской сфере более 25 лет. Начал банковскую карьеру в 1990 году в венгерском «Mezobank», который позднее был присоединен к крупной финансовой группе в Центральной Европе – Erste Bank Group. Игорь Юрьевич был назначен Директором Дивизиона казначейских операций и отвечал за развитие ALM и управление казначейской деятельностью Еrste Банка в Венгрии, разработку и реализацию бизнес-стратегий в области казначейских операций, инициирование развития новых инвестиционных продуктов и стратегий.

В 2001 году перешел в ПАО «Фольксбанк» (Будапешт) и возглавил Дивизион Казначейства и инвестиционное направление в Банке.

В 2007 году присоединился к команде ОТП Банк (Украина) в качестве Заместителя Председателя Правления, ответственного за Казначейские операции и управление активами и пассивами, развитие дочерних компаний. Под руководством Игоря Юрьевича были созданы и успешно развивались: ОТП Факторинг, ОТП Пенсионный Фонд, ОТП Управляющая компания и ОТП Лизинг.

В 2016 году Игорь Юрьевич перешел в ОТП Банк (Россия), где занял должность Советника Президента и отвечал за развитие Корпоративного бизнеса и Казначейских операций. В феврале 2017 года Игорь был назначен Директором Дивизиона корпоративного бизнеса и казначейских операций, Игорь успешно руководит разработкой стратегий и новых продуктов в бизнес - направлениях этих подразделений.

3 ноября 2017 года назначен Заместителем Председателя Правления, членом Правления АО «ОТП Банк».

27 января 2015 года Габор Буриан-Козма присоединился к команде Дивизиона финансов АО «ОТП Банка» в должности Руководителя проектов. Он занимался разработкой планов по подготовке и внедрению финансовых проектов Банка, принимал участие в улучшении бизнес-планирования и разработке эффективной стратегической модели развития Группы ОТП в России.

1 декабря 2015 года Габор был назначен Директором дивизиона финансов и принял на себя курирование финансового блока деятельности ОТП Банка (Россия) и руководство подразделениями, отвечающими за формирование и стратегическое планирование финансовой политики Банка, финансовыми и бухгалтерскими службами, подразделениями, отвечающими за аудиторские проверки.

С 6 июня 2018 года назначен на должность Заместителя Председателя Правления, члена Правления АО «ОТП Банк».

ОТП Банку, который входит в число 50 крупнейших банков России, а по ряду направлений - в число лидеров рынка, в этом году исполнилось 25 лет. Inc. пообщался с президентом ОТП Банка Ильей Чижевским и узнал, как банку удается добиться высоких показателей рентабельности, на каких направлениях он специализируется, а также как проводит досуг и чему учит своих детей президент одной из крупнейших кредитных организаций.

Вашему венгерскому акционеру - 70. Назовите несколько самых важных моментов в истории банка. Что больше всего запомнилось именно вам?

Для нас точкой отсчета новой жизни стал 2006 год, когда Группа ОТП приобрела Инвестсбербанк. Здесь я сделаю небольшой переход к истории Группы, потому что 2008 год не прошел мимо нас. Была сложная ситуация в Венгрии, связанная, в первую очередь, с валютным ипотечным кредитованием. Надо сказать, Группа очень достойно и в короткие сроки с ней справилась. Это позволило продолжить развитие бизнеса как в Венгрии, так и за ее пределами, в дочерних банках. Для нас это означало выделение инвестиций для продуктового развития и наращивание дистрибуции, которое проходило в 2012-2013 гг. Но, к сожалению, потом начался финансовый кризис. Самое тяжелое время пришлось на 2014 год и первую половину 2015 года. Как для всех банков нашей страны, это было время, когда мы принимали непростые решения. Они касались издержек, пересмотра наших бизнес-подходов, к моему сожалению, касались и персонала. Но я очень рад, что это время позади, с 2016 года очень активно развиваем наш бизнес. Приятно отметить, что за 25-летнюю историю банка в России последние 2 года были лучшими с точки зрения финансового результата.

Если говорить о Группе, то в 2018-2019 гг. она продолжила активное развитие и расширение своего присутствия в Центральной и Восточной Европе. За это время было приобретено 6 банков, и сейчас ведутся дальнейшие переговоры. На текущий момент Группа ОТП присутствует в 10 странах и является крупнейшей и одной из наиболее прибыльных финансовых групп в Центральной и Восточной Европе.

- Как банк добивается высоких показателей рентабельности?

Прежде всего, было полностью перестроено взаимодействие между внутренними подразделениями. Если на момент моего прихода в банк в 2013 году мои коллеги в рамках правления зачастую взаимодействовали языком служебных записок, то сейчас это просто невозможно себе представить. Я считаю, что у нас выстроена образцовая коллаборация между бизнесом, финансами и рисками, где каждый отвечает за свою часть работы с одной целью - развитие и рост показателей банка. Именно эту выстроенную конструкцию и культуру я считаю ключевым фактором нашего успеха в целом. Возврат капитала российского бизнеса Группы ОТП составил 23% по итогам 2018 года - это один из лучших результатов в России.

Важно будет еще отметить, что при принятии решений мы придерживаемся двух очень важных принципов.

Первый - никогда не ставим в приоритет краткосрочную выгоду в сравнении с долгосрочными приоритетами развития организации. Мы хотим работать на рынке долго и успешно и не идем на такие компромиссы.

Второй - при принятии бизнес-решения всегда оцениваем его через призму цифр и финансового анализа. Смотрим на present value, lifetime value, которые позволяют очень четко увидеть драйверы и спрогнозировать финансовый эффект того или иного решения. Совокупность этих факторов, помимо самой бизнес-модели, позволяет нам показывать такие результаты.

- Каким образом вы просчитываете эти долгосрочные шаги?

Как я уже сказал, мы не допускаем принятия популистских решений ради какого-то места в рейтинге, в ущерб доходности. У нас много примеров на рынке, далеко ходить не надо. Когда наступают тяжелые времена, мы видим банки, которые принимали бизнес-решения, должным образом не проработанные. Для некоторых это обернулось коллапсом или направления, или всего бизнеса в целом. Для нас нет никакой сложности стать лидером в потребительском кредитовании. Это можно сделать за 3 месяца, если говорить про объем выдач, но долгосрочные финансовые последствия такого решения будут предельно болезненными для организации. Мы для себя раз и навсегда решили таким путем не идти. На краткосрочном с точки зрения экономических циклов рынке нельзя принимать решения «на авось».

- На каких сферах банк делает акцент? Или акцент на универсальность?

Так исторически сложилось, что 77% доходов организации связаны с В рамках стратегии, которую мы для себя определили на следующие 3 года, мы хотим диверсифицировать нашу бизнес-модель как по источникам доходов, так и по источникам привлечения новых клиентов. Предпосылок для такого решения много, включая волатильность экономики в стране. Кредитование становится довольно чувствительным направлением, и базировать привлечение новых клиентов исключительно на нем довольно рискованно.

- Какие еще направления вы планируете развивать?

У нас 3 млн активных клиентов. Большинству из них мы ранее не предлагали связанные с повседневными тратами собственных средств.

Другой пример - работа с высокодоходными сегментами, такими как которые мы ранее активно не развивали. Мы хотим внимательней изучить возможности, которые у нас есть в этих направлениях. Наш банк работает на российском рынке 25 лет и является одним из немногих западных банков, которые остаются активными на нашем рынке, рассматривают возможности расширения и развития своего бизнеса. Для многих клиентов это привлекательно.

Вступая в новые сегменты, понимаем, что процессы и продукты, которые у нас есть, требуют доработок. Если вы делаете качественный продукт, удобный для клиента, честный по отношению к нему, и выстраиваете оптимальные процессы, то нет причин, чтобы у вас это направление не развивалось. Здесь нет никакой тайны или секрета.

Наверное, в банковском деле сложно придумать что-то новое - у всех банков приблизительно одинаковые продукты. В чем ваше преимущество перед конкурентами?

Здесь надо понимать, о каких сегментах и о каких продуктах речь. Если говорить о наших преимуществах в потребительском кредитовании, то я, конечно, скажу о качестве принимаемых решений и экспертизе. Если говорить о или малом бизнесе, это прежде всего надежность для наших клиентов и работа в индивидуальном формате «бутика», с живым диалогом, что очень удобно нашим клиентам.

- Мы издание про малый и средний бизнес: банк работает с МСБ? Какие услуги предлагает клиентам?

Исторически занимал важное место в развитии банка, другой вопрос, что в какой-то момент доходность потребительского кредитования настолько превалировала, что это направление отошло на второй план с точки зрения приоритетов развития. Но в 2014 году к этому вопросу вернулись, с 2015 года начали расширение наших активностей в МСБ, сформулировав новое предложение по дополнив его новыми сервисами, услугами, и в 2018 году запустили кредитование, чего исторически раньше не делали.

Я видел любопытную статистику с точки зрения открытия счетов юридических лиц. У нас в стране количество юридических лиц падает. При этом мне знакомы планы многих банков, которые ставят цель в течение 3-х лет если не удвоить, то существенно нарастить количество юридических лиц, которые у них обслуживаются. Здесь одно из двух. Либо юридические лица начнут больше, чем сейчас, диверсифицироваться и открывать счета во многих банках, либо многие банки обманываются в своих ожиданиях. Понимая этот тренд, ищем свою нишу и тех, кому можем быть интересны. Тех, для кого надежность западного банка, сервис, который можем предоставить, и прежде всего наша гибкость будут являться преимуществом. Именно таких клиентов и привлекаем.

Банк не идет на компромиссы, связанные с качеством привлекаемых клиентов, у нас довольно требовательный контроль. Мы несем обязательства как перед существующими клиентами банка, так и перед акционерами.

- Сколько юридических лиц обслуживает банк на сегодняшний день?

Около 17 тыс. активных клиентов малого и среднего бизнеса. Цифра эта растет. Довольно много привлекаем клиентов ежемесячно. При этом ориентируемся на малый и средний бизнес, не на микро.

- С чем это связано?

Во-первых, большое количество банков сфокусировались именно в микро-сегменте, там высокая конкуренция, сложно предложить что-то особенное.

Во-вторых, клиенты, которые ищут свой сервис в микро, в основном ориентированы на диджитал-решения, и есть банки, которые делают это объективно хорошо, - опять-таки, сложно конкурировать. В-третьих, там довольно низкий заработок.

- Какие преимущества вашего банка в сфере МСБ перед другими кредитными организациями?

Они кроются в индивидуальном подходе. Например, в кредитовании мы не работаем по принципу фабрики, у нас идет живой диалог с клиентами МСБ. В большинстве случаев это помогает с точки зрения принятия решений.

- Какие цели и задачи вы ставите перед собой и перед командой банка на ближайшие несколько лет?

У нас есть понимание того, что хотим делать в течение ближайших 3-х лет, и есть 3 ключевых приоритетных направления, в рамках которых и будем развиваться.

Первое - это диверсификация. Нам интересно получать дополнительные источники дохода.

Также будем запускать новое направление или начинать абсолютно по-другому думать о тех, где сейчас уже представлены.

Никогда не ставили для себя задачи быть пионерами в области диджитализации. Для этого есть масса предпосылок, связанных, в том числе, с сегментом, в котором работаем. Но для себя очень хорошо понимаем, что диджитализация - это возможность в значительной степени оптимизировать наши внутренние процессы и сделать более удобным взаимодействие клиентов с нами. Поэтому это является нашим вторым приоритетом. До конца этого года полностью меняем нашу диджитал-платформу внутри банка, это масштабный и важный для нас проект.

И третьим, самым важным направлением мы определили улучшение клиентского опыта. За счет результатов работы в этом направлении хотим получить дополнительные преимущества и доверие со стороны наших существующих и потенциальных клиентов. Мы уже запустили программу, в рамках которой пересматриваются как процессы, так и продукты для взаимодействия с клиентами. Это становится ключевой задачей для менеджмента и всех сотрудников банка.

- Какие это процессы, продукты?

Прежде всего те, по которым у нас есть регулярная обратная связь со стороны наших клиентов. Мы также планируем работать с фокус-группами, которые помогут получить больше информации о том, что нравится клиентам, а что требует изменений с нашей стороны. За счет этого диалога мы и будем искать баланс между удобством для клиентов и теми бизнес-задачами, которые мы ставим перед собой.

- А какую обратную связь вы получаете от клиентов сейчас?

Если вы посмотрите на обратную связь клиентов с банками, например в интернете, то увидите очень мало положительных примеров. Это свойство человека - с большей охотой высказываться о негативе, чем о положительном опыте, потому что воспринимаем положительный опыт как норму, что естественно и справедливо.

Невозможно на протяжении всего взаимодействия сделать абсолютно счастливыми все 3 млн клиентов, поэтому, конечно, обращения есть. Мы перестроили направление по работе с обращениями клиентов 3 года назад, и сейчас приятно сказать, что 80% запросов клиентов через любой канал решаются быстрее 5 дневного срока.

Работая в таком ритме, как вам удается оставаться в тонусе? Есть ли какие-то способы - как восстанавливаться после работы?

Одна вещь, которую я для себя недавно открыл, и жалею, что не открыл раньше, – нужно уметь переключаться. Необходимо давать голове отдохнуть от работы. Если этого не делать, эффективность снижается. Для меня это 3 основные вещи - музыка, театр и спорт.

Организуете ли вы какой-то досуг для сотрудников в рамках рабочего дня, чтобы у них тоже была возможность ненадолго переключиться?

Конечно. Сейчас заканчиваем реорганизацию нашей инфраструктуры. Мы находимся в новом головном офисе, переехали в него 15 апреля. Здесь достаточное количество зон, где сотрудники могли бы отдохнуть в течение дня. Стояла задача создать такое пространство, где сотрудникам было бы комфортно, независимо от времени, когда они сюда придут. У нас есть и душевые, и парковка для велосипедов.

По соседству с нами есть еще один наш операционный офис, который мы переоборудовали для большего удобства и эффективности работы команды, построили там комфортную для работы и отдыха инфраструктуру.

Также в конце 2018 года построили операционный офис в Твери - площадью 5,5 тыс. кв. м. Это 3-этажное здание - однозначно лучший офис в Твери, в котором пространство организовано так, чтобы коллегам было удобно и комфортно проводить время на работе. До конца 2019 года там будет работать 600 сотрудников.

Все наши новые офисы оборудованы просторными кухнями-столовыми, удобными переговорными комнатами, зонами коллаборации. В центральном офисе мы установили специальные телефонные кабинки, чтобы сотрудники могли общаться по личным вопросам, не отвлекая коллег, и не испытывали дискомфорта сами.

- Вам часто в жизни приходилось делать сложный выбор?

Приходилось, конечно. В свое время я переехал из своего родного города в Москву. Для меня это было очень сложным решением. Друзья помогли это осуществить, и благодаря им я никогда не чувствовал себя в Москве одиноко или дискомфортно.

- Часто ли вы путешествуете и какие места обычно выбираете для поездок?

Я посчитал, что у меня за последний год в паспорте больше 110 отметок о пересечении границы, путешествую я часто.

Чтобы отдохнуть и хорошо себя чувствовать, мне нужно уехать на природу. Я не большой любитель мегаполисов. Езжу в тайгу с палаткой 3 года подряд и неделю провожу на дикой природе. Это фактически мини-экспедиции, и вот там я действительно отдыхаю.

Тема финансовой грамотности населения не теряет актуальность. Как вы обучаете своих детей правильному отношению к деньгам?

Конечно, финансы вызывают у детей большой интерес. Моя средняя дочка в прошлом году, ей было тогда 9 лет, попросила, чтобы я детально ей рассказал, как работает банк. Я нарисовал несколько схем, объяснил, что такое денежные потоки. Дочка эти листочки сложила и забрала с собой. Мне кажется, у нее есть какой-то план.

Главное, что я прививаю им в отношении денег, - что деньги являются следствием труда. Это формирует правильное и ответственное отношение к деньгам. У моих детей есть свои накопления, я вижу, как они бережно к ним относятся, и у меня это вызывает уважение.

Каково ваше отношение к кредитам, и как вы отнесетесь к тому, если кто-то из ваших детей в будущем захочет взять кредит?

Я задам своему ребенку точно тот же вопрос, который мы задаем своим клиентам. Знают ли они, на что хотят потратить средства, понимают ли, как они будут справляться с погашением взятых на себя обязательств.

- У вас когда-нибудь был собственный бизнес? И были ли мысли открыть свой бизнес в будущем?

Конечно, был. В 13 лет на станции метро «Московская» я очень успешно продавал мороженое во время школьных каникул. Заработал сумму, превышающую совокупный доход моих родителей.

В настоящий момент я наемный менеджер, но если бы когда-то задумался о бизнесе, это было бы связано с образованием. Воспитывая троих детей, понимаешь несовершенство и ограничения существующей сейчас системы и вместе с тем видишь возможности, которые открывают современные технологии и альтернативные подходы в образовании.

«Единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки»

Илье Чижевскому, меньше года назад возглавившему «ОТП банк», предстоит превратить его из розничного в универсальный

Илья Чижевский считает, что не нужно жалеть инвестиций в человеческие ресурсы /М. Стулов / Ведомости

Розничный «ОТП банк», входящий в международную OTP Group, последние несколько лет терял позиции по активам в банковской системе: если на конец 2011 г. он занимал 38-е место, то по итогам II квартала этого года – уже 57-е. По словам президента «ОТП банка» Ильи Чижевского, сейчас группа настроена расти на российском рынке. Терпя в кризис убытки и сокращая портфель, «ОТП банк» решил пойти в сегмент корпоративного бизнеса и стать универсальным банком. Продвигать эту идею пытался один из предшественников Чижевского – Золтан Иллеш, возглавлявший банк в 2012–2013 гг., однако только сейчас группа приняла окончательное решение. Чижевский, ставший за последние четыре года третьим президентом, в интервью «Ведомостям» рассказывает, чему научился банк за время кризиса и почему не ведет бизнес в стиле «сорвиголова».

OTP Bank Plc.

Банковская группа
Основные владельцы (данные компании на 31 марта 2016 г.): 76,97% приходится на долю неназванных инвесторов; Мегдет, Тимур и Руслан Рахимкуловы (8,9%), Hungarian Oil and Gas Company (8,7%), Groupama (8,3%).
Капитализация – $7,24 млрд.
Финансовые показатели (II квартал 2016 г.):
активы – 10,7 трлн венгерских форинтов ($37,6 млрд),
капитал – 1,3 трлн венгерских форинтов ($4,57 млрд),
чистая прибыль – 129,1 млрд венгерских форинтов ($460,4 млн).

– Предлагаю пойти от общего к частному: как будете развивать банк? Вы уже почти год работаете...

– Вы сильно мне прибавили (смеется). Я во второй половине октября был назначен. Официально вступил в должность в конце ноября 2015 г. Мы окончательно договорились с акционерами в IV квартале прошлого года о том, что будем развиваться в России как универсальный банк.

– То есть это было только в IV квартале? До этого тоже были такие идеи, как я понимаю?

– Идеи были разные. У нас европейский акционер, и в силу понятных причин события последних двух лет вызывали много вопросов. Соответственно, рассматривались разные сценарии. Но мы договорились, что будем развивать не только розничное направление, но и работу с юридическими лицами и казначейство. И этой стратегии придерживаемся.

– Скажите, а какие еще были варианты?

– Ну в такой ситуации собственник оценивает разные сценарии. От монолайнера до экстремальных вариантов.

АО «ОТП банк»

Универсальный банк
Основные владельцы (данные компании на 4 августа 2016 г.): OTP Bank Plc. (66,2%), ООО «Альянсрезерв» (31,7%).
Финансовые показатели (МСФО, II квартал 2016 г.):
активы – 115,7 млрд руб.,
капитал – 25,7 млрд руб.,
чистая прибыль – 1,55 млрд руб.

– А какой был самый экстремальный?

– Выделение одного направления как единственного для развития. Риск подобной ситуации заключается в том, что вы становитесь абсолютно зависимыми от этого одного направления и в случае любых изменений – рыночных или регуляторных – возникает колоссальный риск для вашей бизнес-модели. В условиях нашего рынка идти таким путем было бы ошибкой.

– И потому вы выбрали модель универсального банка... Скажите, понятие «универсальный» включает в себя крупный бизнес или в основном это малый и средний бизнес?

– У всех свои стандарты, что считать крупным бизнесом. Сейчас у нас есть компании с оборотами, исчисляемыми миллиардами рублей в год, и мы планируем наращивать портфель. В принципе, если вы посмотрите на наши остатки, в частности, по текущим счетам юридических лиц, то увидите, что мы демонстрируем одну из самых высоких динамик по рынку c точки зрения прироста.

– И какая динамика?

– На конец II квартала мы увеличили остатки на счетах корпоративных клиентов более чем на 60% по сравнению с концом 2015 г. (на конец 2015 г. – 2,8 млрд руб. – «Ведомости»). Это к вопросу об универсальной модели: мы получаем многие преимущества, в том числе в части диверсификации фондирования и снижения его стоимости. За счет этого у нас возникает конкурентное преимущество в виде дополнительной маржи. Фондирование исключительно за счет срочных розничных депозитов – не оптимальная с точки зрения стоимости история.

Илья Чижевский

Родился в Ленинграде (Санкт-Петербург) в 1978 г. Окончил Санкт-Петербургский институт точной механики и оптики (Технический университет)

Менеджер в Ситибанке, отвечал за развитие альтернативных каналов продаж и развитие кредитов

В GE Capital до 2011 г. прошел путь от руководителя московского региона до директора по продажам GE Money Bank в России

Коммерческий директор «Русфинанс банка» (Societe Generale)

Заместитель предправления «ОТП банка», отвечал за развитие классического розничного и корпоративного бизнеса

С ноября президент, председатель правления «ОТП банка»

– Можете назвать стоимость фондирования сейчас и ту, к которой вы стремитесь?

– Сейчас – порядка 7%. Если вы в сравнении посмотрите, то увидите, что наша стоимость фондирования ниже, чем у большинства банков, сфокусированных на выдаче POS-кредитов.

– За счет чего?

– Как раз за счет диверсификации источников. Если смотреть на баланс наших пассивов, у нас приличная доля приходится на юридические лица, в частности на остатки по текущим счетам. Это самый дешевый источник фондирования.

– А материнский банк?

– Материнский банк всегда готов подстраховать нас – если нам потребуется дополнительная ликвидность, на случай экстренной волатильности рынка. Но мы фондируемся локально.

– Какой профиль компаний, которые держат у вас счета? Наверное, вы работаете с определенной категорией корпоративных клиентов?

– Нет, здесь широкий диапазон. Мы работаем с малым и средним бизнесом, и это все направления, которые вы можете себе представить с точки зрения отраслей, – от производителей фармацевтики до розничных дистрибуторов. Венгерские компании, безусловно, предпочитают наш банк, равно как и многие компании из Восточной Европы. Но когда мы говорим о крупных юридических лицах, то часто занимаем позицию банка второго ряда, и нас эта позиция вполне устраивает. С учетом нашего масштаба это позволяет нам управлять концентрацией риска на заемщика, несмотря на то что работаем мы только с очень надежными компаниями.

Лицом к компаниям

– Какие у вас цели по корпоративному портфелю?

– Сейчас мы договариваемся с нашей штаб-квартирой о пересмотре локального лимита и в целом находим понимание этой позиции. С точки зрения корпоративного кредитования задача банка – стабилизация и диверсификация портфеля. Помимо этого мы фокусируемся на факторинге и гарантиях. Этот бизнес у нас развивается очень активно. Я не вижу никаких препятствий для того, чтобы с течением времени мы смогли удвоить или утроить наш корпоративный кредитный портфель: на горизонте 2–3 лет прийти к цифре в 20–25 млрд руб. для нас вполне реалистичная история. Нам очень комфортно работать, например, с фармацевтикой, но это не единственное направление. Могу сказать, куда мы точно не пойдем (и тут мы не одни): в девелоперский бизнес.

– Но если судить по вашему розничному портфелю, розничный бизнес все-таки еще долго будет преобладать, я правильно понимаю?

Розница остается в силе

– При этом у вас существенно сокращается розничный портфель. Вы и дальше будете его сокращать? Сколько примерно вы сейчас выдаете в месяц?

– Портфель сокращается не потому, что мы сейчас мало выдаем. Портфель сокращается потому, что мы мало выдавали в 2015 г. В августе группа выдаст розничных кредитов свыше 7 млрд, и это где-то на 30% больше, чем то, что мы выдавали год назад. Уже сейчас портфели потребительского кредитования и кредитов наличными растут, поэтому для нас вопрос роста общего портфеля – это лишь вопрос незначительного времени с учетом сохранения правила доходности.

– О какой доходности идет речь?

– Минимально у нас требования по NPV – 0,25% в наименее рискованных продуктах, где мы абсолютно уверены, что уровень волатильности по риску будет минимален. Ряд продуктов выдаем с неким дополнительным буфером, который закладывается на возможную волатильность на рынке. (NPV, Net Present Value – чистая приведенная стоимость. Расчетная величина, которая применяется для сравнения различных вариантов вложения капитала. – «Ведомости».)

– Сейчас многие утверждают, что в POS-бизнесе, который является основным для вас, маржинальность падает. Как вы будете выживать?

– Знаете, единственный, кто может испортить рынок, – это сами банки. Поэтому до той поры, пока не будет происходить никакого сумасшествия с точки зрения роста заведомо убыточных сделок, в принципе, маржинальность рынка будет находиться в здравом состоянии. Нужно уметь – прежде всего самому себе – сказать «нет», когда ты видишь красивые цифры объема выдач на бумаге, но умом понимаешь, что плюса с точки зрения доходности для банка не будет. А это очень непростое решение, и далеко не всем оно дается легко. Мы у себя выработали некий алгоритм: когда видим, что сотрудничество никак не может быть прибыльным, мы в это партнерство не вступаем. Нам пришлось отказаться от очень многих крупных партнеров, несмотря на то что мы относимся к ним с огромным уважением. Просто не видим, как можно этот бизнес сделать для себя прибыльным.

Если вы спросите, почему менеджмент многих банков принимает решение идти в такие партнерства, то мое мнение, что это давление некорректных KPI и некие надежды на последующий кросс-сейл, что в условиях текущей волатильности на рынке, на мой взгляд, целая последовательность иллюзий. Можно продемонстрировать на цифрах, что с точки зрения конечной эффективности эта история не работает. Если бы мы сейчас перенеслись на 10 лет назад, когда рост рынка выражался трехзначными числами и многие ошибки первичных выдач прощались безумным ростом, который перекрывал стоимость этих ошибок, то подобная стратегия могла бы быть оправдана. Но не в текущей ситуации. Сейчас мы очень сильно зависим от того, что происходит с экономикой, от того, что происходит в политической среде, и рынок имеет совершенно иную динамику. Если ты не уверен, что каждый кредит экономически оправдан, не выдавай.

Мы не ставим себе целей по доле рынка. У нас, безусловно, есть определенные цели по объемам, но с обязательным условием, что каждая первая выдача продукта должна быть прибыльной. Причем прибыльной с учетом стоимости капитала. И в этом наше фундаментальное отличие от того, что, насколько мы знаем, делают конкуренты. Принимая те или иные решения, мы не поддерживаем оппортунистического подхода с надеждой на то, что ситуация на рынке волшебным образом будет лучше: давайте выдадим сейчас что-то с маленьким минусом или в ноль, а дальше эта история как-то сама по себе образуется, зато объем или доля рынка у нас будут красивые. В принципе, на какой-то дистанции это может для нас выглядеть как шаг назад, потому что ты видишь, что выдаешь меньше конкурентов. Но в среднесрочной и долгосрочной перспективе это даст нам стратегическое преимущество, так как в случае волатильности рынка мы будем в существенно более выгодной ситуации, чем конкуренты. Наша принципиальная позиция заключается в том, что мы никогда не пойдем в торговые сети, выдачи в которых так или иначе приносят минус. Как говорится, лучше меньше, да лучше.

– А можете привести примеры, когда конкуренты выдают в минус?

– Мы знаем определенные торговые сети, в которых банкам невозможно в плюс выдавать кредиты на тех условиях, на которых они договорились там работать. Ведь проходят тендеры, по их результатам есть возможность увидеть, на каких условиях в итоге заключаются сделки.

Квест для сборщика долгов

Согласно нашим расчетам некоторые банки соглашаются на партнерство при минус 3–4% с точки зрения NPV. Тут два варианта: или плохо посчитали, что встречается на рынке, или рассчитывают на последующий кросс-сейл, но, повторюсь, нет никакого подтверждения, что он в итоге выведет в плюс.

Это то, что со многими игроками уже случилось и стоило больших потерь, но, к моему удивлению, они продолжают это делать. Есть риск, что начинается погоня за объемами и своего рода война компромиссов, и за эту историю, на мой взгляд, ответственность лежит исключительно на менеджменте банков. Что касается нас, мы не ведем бизнес в стиле «сорвиголова».

– POS – ваше основное розничное направление. А как вы себя чувствуете с картами?

– Мы существенно, но абсолютно осознанно сократили наш портфель по кредитным картам в 2015 г. с 42 млрд до 32 млрд руб. При этом заработали на картах в прошлом году почти 1 млрд руб. чистой прибыли против убытка в размере 156 млн, который понесли в 2014 г. Сейчас не время гнаться за объемами, и с точки зрения приоритетов мы сфокусировались на доходности. Отрезали то, что нам однозначно генерировало убыток, и это требовало в том числе определенного снижения портфеля. До конца этого года планируем эмитировать порядка 2 млн карт c принципиально иной доходностью.

– А как привлекаете новых розничных клиентов?

– В целом, конечно, привлекать новых клиентов стало сложнее. Мы пока не дошли до той ситуации на рынке, когда хорошие заемщики вернули себе уверенность в завтрашнем дне и снова стали активно пользоваться кредитами.

Для нас сейчас один из самых [важных] каналов привлечения клиентов – это интернет. Он наиболее адекватно оцениваемый и эффективный.

Чему научился банк

– Сейчас по РСБУ у вас за первые два квартала убыток. Когда вы планируете выйти в прибыль?

– Как правило, то, что мы видим по МСФО, чуть меньше, чем через год, находит отражение в РСБУ. В целом для нас, как для международной группы, основным является наш результат по МСФО.

Если посмотреть на результаты по МСФО, то в I квартале 2015 г. это был убыток в 2,4 млрд руб., а в I квартале 2016 г. мы уже заработали прибыль в размере 686 млн руб. Во II квартале этого года наша прибыль выросла более чем в 2 раза к I кварталу и составила 1,55 млрд руб. Признаться, мы очень довольны такой динамикой. (Показатели прибыли приведены без учета убытков Touch Bank. – «Ведомости».)

– Что будете делать с просроченной задолженностью? У вас по РСБУ просрочка 21,9%.

– Знаете, это один из моих любимых вопросов. Все очень сильно зависит от того, что вы делаете с просрочкой. Есть банки, которые ее продают и за счет этого имеют низкий уровень просроченных кредитов, хотя по факту выходы туда очень высокие. Кто-то ни в коем случае не продает и до последнего держит у себя. А если у вас еще и снижается при этом портфель, то в процентном отношении вообще вся эта история растет, хотя новые выдачи могут быть абсолютно великолепны с точки зрения риск-показателей и доходности. Поэтому давайте договоримся о том, что, в принципе, этот показатель в отрыве вообще ни о чем не говорит.

Теперь с точки зрения того, что есть у нас. Если вы посмотрите на нашу отчетность за II квартал, то увидите, что стоимость риска в рублевом выражении сократилась на 60%. Мы себя очень уверенно чувствуем. У нас показатель стоимости риска сейчас рекордно низкий – 7%.

Но повторюсь: мы продолжаем считать, что ситуация на рынке волатильна. Мы наблюдаем положительные сигналы в розничном кредитовании, но пока не видим таких устойчивых сигналов в макроэкономике и поэтому продолжаем проводить очень аккуратную и осторожную политику в сфере рисков.

– Если говорить о винтажном анализе кредитов, то какая просрочка по выдачам этого года?

– Это может быть разным в зависимости от типа продуктов, которые мы выдаем.

– По типам, если можно.

– По кредитам наличными – чуть более 4%. Потребительское кредитование – 3,4%, карты – 6,6%.

– А в 2015 и 2014 гг. какой был уровень?

– На пике доходило до 14–15%. Разумеется, это не закладывалось в бизнес-модель. Думаю, что нельзя винить рынок. Мы здесь должны определенные претензии предъявлять себе, так как не всегда и не все решения с нашей стороны принимались оптимально. Но, как гласит одна китайская поговорка, если ты споткнулся и упал, это еще не значит, что ты идешь не туда. Нам это помогло скорректировать свои действия, и сейчас мы имеем тот результат, который имеем.

Есть такой индикатор – FICO Health Index. Индикатор показывает количество розничных кредитных договоров с просроченной задолженностью в 60 дней и выше в штуках к общему количеству кредитных договоров. Так вот ситуация с просроченной задолженностью на уровне пика кризиса 2009 г. была достигнута на рынке уже на начало 2014 г. Дальше она только ухудшалась. Это как раз то, что все мы так или иначе на себе ощутили. Но вот что важно: впервые в начале этого года, а данные здесь идут с запозданием, появилась определенная стабилизация. И сам факт стабилизации – это крайне важный сигнал для рынка. На мой взгляд, ситуация с точки зрения дна в плане стоимости риска на рынке пройдена. К слову, я знаю кредитные организации, где раньше считалась нормальной ситуация с долговой нагрузкой на клиента свыше 100% по отношению к его ежемесячному доходу. Я никогда не мог понять такую логику и надеюсь, что последняя пара лет всех достаточно научила, чтобы подобные ситуации не повторялись.

– Это крупные известные банки?

– В том числе. Был расчет на то, что клиенты бесконечно смогут перекредитовываться в других банках. Знаете, есть такая игра: когда стульев меньше, чем участников игры, все бегают вокруг них под музыку, в какой-то момент музыка умолкает и нужно успеть занять свободный стул. Так вот в определенный момент «стульев» не хватило подавляющему большинству банков, и каждый принял на себя те потери, которые принял. Но больше всего пострадали те, кто к управлению риском относился пренебрежительно.

– Одна из существенных тем – это валютная ипотека. Как вы решили эту проблему? И решили ли?

– В целом у нас небольшой портфель – порядка 3,5 млрд руб., это около 4% от нашего общего портфеля. На 1 июля осталось чуть больше 600 валютных ипотечных договоров, что составляет 34% от общего количества кредитов, которые изначально были в валюте. Сейчас в банке действует семь собственных программ реструктуризации, кроме того, в этом направлении мы сотрудничаем с АИЖК.

– То есть пока не все заемщики реструктурировали свои кредиты?

– Пока нет, хотя такая возможность существует и многие из тех, кому эти программы были предложены, ими воспользовались.

– В том числе. Мы всегда подходили индивидуально к каждому случаю. При этом не всегда мы слышали, на наш взгляд, справедливые требования со стороны заемщиков, но, я думаю, со всеми конструктивными клиентами смогли найти общую позицию и решить их проблемы.

– Какой у вас был убыток от реструктуризации? Он материален для банка?

– Он не настолько большой, как у других участников рынка, так как в целом валютный ипотечный портфель имеет малую долю в нашем общем портфеле. Мы не ипотечный банк и не планируем развивать собственную ипотеку, а занимаемся только обслуживанием существующего портфеля.

Немного политики

– На вас как-то сказались политические риски?

– Я не вижу, чтобы они на нас сколь бы то ни было существенно сказались, хотя определенные ограничения для операций нашего казначейства мы ввели. Потому что, имея западных акционеров, мы обязаны следовать определенным ограничениям, которые были наложены со стороны Евросоюза. Но существенного влияния на нас это не оказало.

– Ограничения – это работа с санкционными банками?

– Это долгосрочные бумаги эмитентов, подпадающих под санкции.

– Только в этом или есть еще какие-то ограничения?

– Только в этом. Больше никаких ограничений нет.

– В кризис, в непростой политической ситуации материнский банк как-то поменял отношение к российской «дочке»?

– Знаете, в этом плане мы на самом деле имеем очень большое преимущество. Я долго работал в американских компаниях и могу себе представить, как сейчас американские акционеры могут думать о российском бизнесе и вообще об операциях на этом рынке. У нас восточноевропейские акционеры, и в этом плане каких бы то ни было серьезных опасений, ограничений, сложностей мы не испытываем.

Если в целом говорить о тренде, то он сейчас сильно поменялся. Год назад уровень тревожности был гораздо выше. Сейчас на всех внутренних дискуссиях мы обсуждаем, как будем расти, тогда как год назад очень много внимания уделяли тому, как оптимизироваться. Это два принципиально разных формата мышления. Поэтому я рад, что сейчас банк работает по тому сценарию, который я озвучил. Но для того чтобы это продолжалось, нельзя забывать о тех вещах, которые в свое время привели к убыткам. И я продолжаю повторять как мантру: никаких оппортунистических настроений и никаких неоправданных надежд на будущее.